Strategia ei ole vain tavoitteita ja suunnitelmia – sen pitää näkyä konkreettisina tekoina, jotka parantavat organisaation toimintaa ja vaikuttavuutta. Edurossa yksi keskeisimmistä strategisista kehitystoimista on ollut tuottavuuden parantaminen. Tämä ei tarkoita vain resurssien tehokkaampaa käyttöä, vaan myös parempaa asiakaspalvelua, sujuvampia prosesseja ja modernimpia työkaluja.

Tässä blogissa avaan, miten Edurossa toteutettiin koko organisaation kattava prosessikehitys, jonka lopputuloksena syntyi selkeämpi ydinprosessi, vahvempi arvovirta ja asiakashallintajärjestelmä, joka tukee strategisia tavoitteita.

 

Koko organisaatio mukaan ydinprosessin määrittelyyn

Tuottavuuden kehittämisen lähtökohtana oli se, että organisaation keskeiset prosessit oli saatava paremmin näkyväksi ja ymmärrettäväksi. Tätä varten määrittelimme ja piirsimme Eduron ydinprosessin hyödyntäen IMS-järjestelmää, joka mahdollistaa systemaattisen prosessinhallinnan.

Tämä vaihe oli kriittinen, koska ilman selkeää kuvaa nykytilanteesta kehitystoimia on vaikea suunnitella. Prosessikuvauksen avulla tunnistimme, mitkä ovat Eduron toiminnan olennaisimmat tukiprosessit ja miten ne kytkeytyvät ydinprosessiin. Tämä loi pohjan sille, miten toimintaa voitaisiin kehittää kokonaisvaltaisesti.

 

Arvovirtakuvaus strategisen johtoryhmän ja henkilöstön kanssa

Kun ydinprosessi oli määritelty, strateginen johtoryhmä työsti arvovirtakuvauksen yhdessä koko henkilöstön kanssa. Arvovirtakuvaus on lean-menetelmä, joka auttaa hahmottamaan, missä kohtaa prosessia syntyy lisäarvoa ja missä taas on tehottomuutta tai hukkaa.

Tämä vaihe toi esiin konkreettisia kehityskohteita:

· Missä kohtaa prosessi hidastuu?

· Mitä vaiheita voidaan sujuvoittaa?

· Miten asiakkaan polku organisaation sisällä voidaan tehdä tehokkaammaksi?

Kun koko henkilöstö oli mukana analysoimassa ja kehittämässä arvovirtaa, saimme laajemman ymmärryksen siitä, miten eri osat organisaatiota vaikuttavat toisiinsa. Tämä lisäsi myös henkilöstön sitoutumista muutoksiin – kun ihmiset pääsevät itse vaikuttamaan kehitystoimenpiteisiin, niiden käyttöönotto on huomattavasti helpompaa.

 

Parannetun ydinprosessin kuvaus ja asiakashallintajärjestelmän rakentaminen

Kun arvovirta oli määritelty ja kehityskohdat tunnistettu, siirryimme seuraavaan vaiheeseen: parannetun ydinprosessin kuvaamiseen yhdessä koko henkilöstön kanssa. Tämä vaihe oli tärkeä, koska se varmisti, että lopullinen prosessikuvaus ei ollut vain teoreettinen suunnitelma, vaan käytännössä toimiva malli, joka vastasi jokaisen työntekijän arkea ja tarpeita.

Tämän prosessin pohjalta käynnistimme asiakashallintajärjestelmä Huldan kehitystyön yhteistyössä Kisko Labsin kanssa. Uuden järjestelmän tavoitteena oli:

• Tukea Eduron ydinprosessia ja arvovirtaa
• Tehdä asiakastyöstä läpinäkyvämpää ja systemaattisempaa
• Helpottaa tiedonkulkua ja vähentää päällekkäistä työtä

Kehitystyö ei tapahtunut vain IT-tiimin sisällä, vaan asiakashallintajärjestelmä rakennettiin yhdessä henkilöstön kanssa, jotta se palvelisi aidosti heidän tarpeitaan. Tämä tarkoitti sitä, että työntekijät pääsivät antamaan palautetta ja vaikuttamaan järjestelmän toiminnallisuuksiin jo suunnitteluvaiheessa.

 

Tulokset ja opit – Mitä prosessikehitys toi mukanaan?

Edurossa tehty prosessikehitys ja uuden asiakashallintajärjestelmän käyttöönotto ovat jo nyt tuottaneet konkreettisia hyötyjä.

• Tuottavuus on parantunut, koska päällekkäinen työ on vähentynyt ja tiedonkulku on sujuvoitunut.
• Asiakastyö on selkeämpää ja mitattavampaa, mikä mahdollistaa paremman palveluiden kehittämisen ja vaikuttavuuden arvioinnin.
• Henkilöstö on sitoutuneempi uusiin toimintatapoihin, koska he ovat olleet mukana kehitystyössä alusta asti.

Tärkein oppi oli se, että prosessikehitystä ei voi tehdä vain johdon tasolla – sen on oltava koko organisaation yhteinen hanke. Kun kehitystyö tehdään avoimesti ja osallistavasti, muutosten läpivienti on huomattavasti helpompaa ja niiden vaikutukset ovat pysyvämpiä.

Strategia muuttuu teoiksi, kun kehitystyö tehdään yhdessä

Edurossa strategian toteutus ei jää vain johdon tehtäväksi, vaan se on koko organisaation yhteinen matka. Prosessien selkeyttäminen, arvovirran ymmärtäminen ja uusien työkalujen kehittäminen eivät ole irrallisia hankkeita, vaan strategian konkreettisia toteutusaskeleita.

Tämä case osoittaa, että tuottavuuden parantaminen ei ole vain tehokkuusajattelua – se on myös asiakkaiden parempaa palvelua ja henkilöstön työn sujuvoittamista. Kun strategia näkyy arjen käytännöissä ja siihen osallistuvat kaikki organisaation tasot, muutoksista tulee kestäviä ja vaikuttavia.

 

Mitä seuraavaksi?

Tämä blogisarja alkaa lähestyä loppuaan, ja haluan jo tässä vaiheessa kiittää kaikkia, jotka ovat seuranneet sitä ja pohtineet kanssani strategiatyön merkitystä ja käytännön toteutusta. Strategia ei ole vain suunnittelua, vaan ennen kaikkea tekemistä – ja se onnistuu parhaiten, kun se on koko organisaation yhteinen asia.

Vaikka blogisarja päättyy pian, strategiatyö itsessään ei koskaan ole valmis. Maailma muuttuu, organisaatiot kehittyvät, ja strategia elää mukana. Siksi on tärkeää, että strategia ei jää vain suunnitelmaksi, vaan että sitä arvioidaan, mukautetaan ja kehitetään jatkuvasti.

Seuraavassa ja viimeisessä blogissa käyn läpi, miten strategia pysyy elävänä myös blogisarjan päätyttyä. Miten se juurtuu osaksi arkea, päätöksentekoa ja organisaation toimintakulttuuria niin, että se todella vaikuttaa? Strategia on tehty käytettäväksi – mutta miten varmistetaan, että se myös käytetään?

Pian jatkamme viimeiseen osaan, jossa kokoan yhteen keskeisimmät oivallukset ja suuntaan katseen eteenpäin!

 

Riitta Harmanen

Eduro-säätiön toimitusjohtaja